CONSEJOS PARA AYUDAR A RESTAURADORES INDEPENDIENTES A LIDIAR CON LOS PROBLEMAS DE CRECIMIENTO

CONSEJOS PARA AYUDAR A RESTAURADORES INDEPENDIENTES A LIDIAR CON LOS PROBLEMAS DE CRECIMIENTO

 

Conforme empiezas a ejecutar tus planes de apertura de un segundo, tercer o posteriores establecimientos, te darás cuenta de que no solo tu modelo de negocio va a cambiar, sino que también tu papel de propietario será distinto.  Tu forma de trabajar de un modo práctico, supervisando cada turno y cada detalle del trabajo por ti mismo, puede que te haya traído el éxito cuando tenías un solo establecimiento. Sin embargo, esa actitud puede convertirse rápidamente en un lastre cuando abras tu segundo local.

Es difícil ser objetivos sobre nuestras fortalezas y debilidades conforme nos enfrentamos con nuevos retos. Por eso nos debemos a nosotros mismos el realizar una pequeña introspección cada vez que vayamos a expandir nuestro negocio. ¿Cuál es la filosofía de nuestra empresa? ¿Somos capaces de confiar en los managers para que lleven el negocio? ¿Tenemos a la gente correcta en nuestra plantilla para conseguir llegar al siguiente nivel?

 

Pregunta: Cuando el restaurante empieza a crecer, ¿cómo cambia el papel principal del propietario?

Respuesta: Cuando hay un solo establecimiento, podemos ver al propietario a cargo de cobrar las cuentas, siendo la última palabra cuando se hacen pedidos, caminando por la sala, tocando las mesas y presentándose a los clientes.

El propietario quiere mantener este mismo papel en el segundo local. Esto es demasiado complicado, y además impide el desarrollo del personal a cargo. Siempre sugerimos se auto-evalúe y elija el papel prefiera hacer. Si voy a tener más de un establecimiento, ¿quiero ser la persona que actúa entre bambalinas, llevando la oficina, las facturas, tomando decisiones,  etc.? ¿o me veo más como el punto de contacto a cargo de la dirección, marketing, promociones, supervisión, etc.? En cualquiera de los dos casos, tienes que construirte un equipo que pueda gestionar el otro lado.

 

Manager “Gaviota”

Cuando abres tu segundo restaurante existe la tendencia de ir constantemente de un local al otro porque tienes miedo de perderte algo en el restaurante en el que no estés cuando ese algo ocurra. Y esto puede ser extremadamente frustrante tanto para el propietario como para los managers ya que ninguno de ellos finalmente acaba haciendo nada. Tus managers tienen dudas, ideas, y necesitan pasar tiempo con el propietario, y éste no hace más que entrar y salir corriendo, está al teléfono, en el fax, con el pc… Te aconsejamos que pases tiempo en cada local, dedícale al establecimiento parte de tu tiempo. Para eso estás. Y no dejes que el segundo local te aparte de lo que deberías estar haciendo cuando estás en el primero..

De aquí nace el término “manager gaviota”: pasar rápido en vuelo rasante, soltarla y seguir volando.

Pregunta:¿Hay algo que se pueda hacer con anterioridad para tener una idea de cómo se te daría dirigir una ambiente multi-unidad?

Respuesta: Cuando diriges un solo establecimiento, necesitas dar un paso atrás y examinarte con atención antes de decidir expandirte. Debes decidir cuál será tu papel, qué es lo que se te da realmente bien y qué tipo de personas necesitas para conseguir el éxito.

En un ambiente de pequeño tamaño normalmente tienes a tu alrededor un equipo de apoyo muy cercano, que muchas veces incluye familia y personal clave, además de un contable y un proveedor, con quien mantienes una relación muy cercana. Estas son las personas con las que necesitas mantener una conversación de un modo estructurado para conseguir una crítica constructiva.

Básicamente, les estás pidiendo a estas personas clave que te ayuden a evaluarte  y que te digan cómo trabajan contigo, incluyendo los problemas, las oportunidades de mejora, y dónde ven ellos tus fortalezas y tus debilidades. Les estás pidiendo que te ayuden a valorar tu relación laboral con ellos.

Al finalizar ese proceso, tendrás que sentarte y revisar tus notas, para comprender lo que necesitas hacer para ayudar al personal que está a tu alrededor a crecer contigo en el timón. Si ellos no crecen, tu compañía tampoco.

 

Manager vs Socio

 

Algo importante a considerar en un proceso de expansión es cómo afecta a la gente, a tu personal y a tu equipo de managers. ¿Cómo vamos a controlarlos? ¿Cuáles son sus responsabilidades? ¿Cómo vamos a evaluarlos? ¿Y cómo vamos a recompensarlos?

El término “socio-manager” o “manager-operador” se refiere normalmente a aquella persona que posee una pequeña parte de la empresa en la que trabaja, o que se le trata como tal ya que se le adjudica un bonus del disponible final.  Y esa es la diferencia entre este manager y un general manager habitual, quien puede que tenga un bonus basado en la consecución de objetivos pero no tienen participación o interés en el éxito final del negocio.

Así que, si piensas que tu concepto en particular necesita un manager que asuma el riesgo/recompensa en el propio establecimiento, te sugeriría que le echaras un vistazo a algún tipo de acuerdo “manager-operador” o “socio-manager”, mas que un general manager con incentivo.

Por otro lado, a veces, en cadenas pequeñas de pizzerías y en otros conceptos de servicio rápido y casual que crecen de cuatro a seis, vemos un énfasis en el desarrollo de un general manager que está siendo preparado para convertirse en manager de área. Si ese es tu plan de crecimiento, la estructura con “manager-operador” o “socio-manager” se convierte en demasiado costosa y probablemente no sea la mejor estrategia.

Análisis del Hueco de Actuación de tus Necesidades de Managers

Pregunta: Uno de los asuntos más importantes es los incentivos a los managers; ¿cómo evalúas si tienes a la gente apropiada para crecer?

Respuesta: Tienes que hacer lo que llamamos un “análisis de hueco”. Tienes que determinar quiénes son tus jugadores clave, las posiciones claves en tu organización, y los motivadores reales para el éxito del negocio. Tienes que preguntar te si tienes algún hueco entre la posición existente y las necesidades del negocio, con relación al número de unidades que tengas intención de manejar. Después, tienes que mirar internamente para ver si tienes ya algún talento con potencial para rellenar esos huecos. Si no, tendrás que buscarlo fuera.

Las mejores personas que he visto en posiciones clave para ayudar a restaurantes pequeños a crecer son aquellas que no son simplemente eficaces en sus trabajos, sino que también demuestran que son compatibles con los principio de negocio del propietario. Como propietario, debes preguntarte cómo puedes evaluar una persona con independencia de sus habilidades, como por ejemplo su capacidad para comunicarse contigo.

Muchas veces, tomamos las decisiones incorrectas a la hora de contratar a managers porque la persona lleva mucho tiempo con nosotros y conoce su trabajo a fondo, cuando esas habilidades son solo la mitad de lo que necesitamos para tener éxito. Si esa persona no es necesariamente compatible con nuestros principios y prioridades y al crecer la ponemos en una posición de supervisar a otras, puede crear problemas.

Pregunta: Si evalúas tu personal en cargos de manager actual y encuentra que el restaurante tiene deficiencias en algunas áreas, ¿de qué maneras puede apoyar a su personal antes de comprometerse al crecimiento?

Respuesta: Creo que es un gran momento para trabajar con tu equipo e intentar desarrollar su potencial, pero tener que contratar a alguien de fuera tampoco es algo malo. Creo que las compañías más exitosas que existen, digamos, en la zona de entre 4-5-6 locales, se dan cuenta que cuando llevaban uno o dos establecimientos solían ascender a personal existente. Pero llega un momento en que te darás cuenta que necesitas una mezcla al 50% de personal interno y talento exterior.

Al intentar desarrollar a alguien que tiene debilidades en un área clave, debes estar preparado para el fracaso. Pero ¿debería intentarse? Por supuesto, sobre todo si es fuerte en otras áreas. Creo que la mejor manera de enfocarlo es darle a esa persona una serie de planes y análisis a corto plazo, como planes de desarrollo de 90 días que ayuden a esta persona a aprender qué es o para exponerle a qué es lo que quieres de ella. Y en ese momento tener una sesión de análisis honesta con ella, y preparar un plan de acción para mejora.

Y ya que estás buscando el hacer crecer tu negocio, deberías estar al tanto por si aparece un talento espectacular fuera de tu empresa. No estoy animando a robar personal de otros negocios ofreciéndoles más dinero y haciéndoles toda clase de promesas. Simplemente sugiero que, si vas a ciertos negocios y te quedas impresionado por el servicio o la actitud de alguien que te dice que está buscando otras oportunidades, deberías considerarla como posible incorporación a tu empresa.

Sobre todo, sé consistente

Pregunta: ¿Qué importancia tiene la consistencia entre unidades cuando estás pensando en expandirte?

Respuesta: Creo que la consistencia es la característica principal por la que te juzgarán ya que, una vez estés en más de un local, ya no tiene tanta importancia lo que te separa de los demás. Has empezado a crecer porque ya has establecido tus diferencias. Así que tu reto es ahora asegurarte de que si alguien va a comer el martes a tu local número dos, deben de disfrutar a la misma experiencia en atmósfera, luz, música, limpieza, comida, porciones, precio etc. que si fueran a comer a la otra punta de la ciudad en tu local número uno.

El negocio de la restauración no es solo sobre una cosa. Si fuera así, sería mucho más sencillo para todos. Tiene que ver con cientos de cosas que funcionan juntas simultáneamente. Así que, cuando la gente me pregunta qué es lo más importante a la hora de llevar un restaurante, les digo que es la consistencia.

Para empezar, todo empieza con asegurarse de que tenemos nuestros conceptos bien definidos, así que es muy importante que se nos recuerde por una gran cosa. Empieza  con asegurarse de que tenemos definido quiénes somos y por qué queremos ser conocidos.

Después, por supuesto, tenemos que ser consistentes en la manera de manejar nuestro producto y nuestro personal. Así que tenemos que tener la confianza para crear sistemas y comprometernos con ellos. Finalmente, necesitamos comprobaciones y equilibrios para asegurarnos de que las operaciones diarias funcionan correctamente, desde la adquisición del producto hasta la selección del personal y su entrenamiento, pasando por cómo nosotros, los propietarios, llevamos el negocio. Qué procesos tengo para asegurar que mis negocios abren correctamente, cierran correctamente, que tengo los productos correctos y que he entrenado a mis managers de manera correcta.

Los propietarios necesitan tener un manual de estrategias al que referirse para ayudarles a mantenerse consistente con sus tareas. No pueden trabajar sin orden ni concierto como propietarios de múltiples establecimientos. ¡No funciona!





hace 2 meses, 1 semana, 1 día





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